作为李嘉诚旗下产业集团的一分子，和记黄埔医药（上海）有限公司（下文简称“和黄医药”）的CEO杜莹博士自认还是小公司，做事架子不能太大。
事实上，和黄医药更像是李嘉诚的风险投资，杜莹博士在2002年一手创建了公司，其管理团队目前拥有公司20%的股票期权，和记黄埔集团负责财政支持。现在公司处于“烧钱”阶段，据其母公司和黄中国医药科技有限公司（Hutchison China MediTech Limited，下文简称“和黄医药科技”，伦敦AIM上市）披露，和黄医药2008年前半年经营性亏损为800万美元，而2006年与2007年的全年亏损分别是600万美元和1010万美元。
而为和黄研发“买单”的还包括礼来、强生、默克等跨国医药巨头，这些合作绝不仅仅是购买研发服务如此简单。采用创新的合作机制，降低研发的成本，用最少的钱做最多的事情，是和黄医药商业模式的特点。
和黄医药现在专注于两大药物领域，一项是合成小分子化合物的研究，比如针对癌症的HMPL-012、HMPL-013和针对类风湿关节炎的HMPL-011；另一项是植物药、天然半合成产物，比如治疗炎症性肠病的HMPL-004与用作癌症化疗增敏剂的HMPL-002。其中植物药的研发有关中药现代化的探索，备受关注，据说也是李嘉诚的兴趣所在。然而，从商业模式的标本意义上，这家200人的小公司展示了中国医药企业切入研发的另一种路径。
制药就像拍大片
胡静珊博士是美国默克制药公司新药技术产品转让及合作的总监，2007年，《The Scientist》杂志的一篇题为Why Pharma Must Go Hollywood（为什么制药公司必须走向好莱坞）的文章让她印象深刻。
早年好莱坞的大型制片厂奉行大包大揽的模式，一部电影成片的所有要素，包括编剧、导演、主演、配角、摄影以及各种剧务人员，全部来自制片厂内部。而从上世纪50年代开始，大型制片厂越来越侧重于融资事务和拍摄后的推广营销，而其他资源，则在制片人的运作下从外部市场组合进来的。
现代制药业已经在发生相似的变化。一项新药的发现，至少要筛检5 000～10 000个化合物、10～15年的时间开发和动辄十亿美金计的研发费用。在原来产业模式下，大型制药公司囊括了其中的所有流程，认定靶点、化合物的筛选、临床试验、注册专利、生产、市场推广、销售等所有环节完全在体系内完成，外部参与开发的产品只占其收入的很小一部分。然而，从上世纪80年代开始，情况发生了变化。
《The Scientist》杂志发现，自1996年以来，每年经美国FDA批准的新药品种数量已经下降一半，其中一个重要原因是大型制药公司的管理架构压制了创新。胡静珊对此补充道，学术机构和小型医药公司往往在某些特定领域具有的技术优势，但由于后续研发资金不足、缺少业绩压力等因素，其技术优势往往不能迅速转化为商业成果；而传统医药巨头在资金支持、专利注册以及营销推广具有优势，他们操心的是提升研发成功率、控制成本以及激发被庞大的科层体系压制的创新热情。因此，大公司越来越借助学术机构、小型生物公司的技术或产品，来延续其产品的新陈代谢。
魏建中说，现在制药业最时髦的概念是充分利用外部资源，现在，利用外部资源研发的药品收入占据了30-40%。“大型制药公司侧重后期临床试验和商业开发，前期研发开始有选择退出，就像耐克一样，生产尽可能外包，核心是控制品牌和销售渠道。”他说。因此，许多制药公司着力去找寻可以“外包”研发的对象，比如胡静珊的工作，就是为美国默克在大中华区找寻新的制药研究成果，并寻找合作的对象。
当杜莹在2002年组建和黄医药的团队时候，似乎就在有意识地打造与全球制药工业对话的能力，其核心团队基本都毕业于北美的大学，多数曾受聘于国际大型制药公司，并且在药理、毒理、细胞学、分子生物学等领域各有所长。用杜莹的话说，“都在美国公司做过，非常国际化，熟悉他们管理风格，双方文化都比较了解，不会把事情搞糟。”
新药的研发经费大体分布在三个领域，30%放在临床前，40%用于临床实验，其余30%用于新药生产工艺、营销等开支。对一家新成立的公司而言，不要说整个全流程的覆盖，即便是临床前的早期化合物开发，就需要囊括靶点的识别、先导化合物鉴定、化合物优化等多个阶段，小型公司的投入就力不能胜。况且，资金远不是唯一的约束条件，制药行业是高度强调知识累积的行业，比如，在选定靶点之后需要选择合适的化合物系列，这就必须依托一个数量庞大的化合物库，而形成这样的备选库没有多年生物与制药经验积累是不可能的。
杜莹说，她当初的创业是有一定使命感的。和黄医药的口号就是，“立足中国，面向世界，立志开发出具有世界水平、自主知识产权的新药”，无疑，这是一项非常具有挑战性的工作，曾经在辉瑞任职近10年的杜开玩笑说，如果做CRO，可以更快致富。但是，她及其同事们必须找到一条合适的路径来实现理想。
In China，For Globe
事后证明，这种路径的选择与全球制药业生产模式的变革是息息相关的。和礼来的合作，是和黄医药研发模式的一种典型代表。
2007年8月，美国礼来公司宣布将与和黄医药缔结新药开发合作伙伴关系，与其共同开发癌症及炎症性疾病治疗药物。该项合作由礼来选定待研究的合成化合物，和黄医药负责临床候选药物（clinical candidate selection）前的研发活动，再由礼来负责其后的临床实验和全球市场开发。
在整个研发过程中，和黄医药的收益包括前期的预付费、年度研发支持费用，阶段性的里程奖励。如果一个项目的新药开发成功，礼来将支付和黄医药2000万美元至2900万美元。此外，新药上市后，和黄医药还可以获得一定的和全球收入相关的特许权费。
实际上，选择合适的研究领域是研发实力与市场眼光的综合考量。杜莹说，她很庆幸自己早年就选择癌症作为主攻领域，现在各大制药巨头都对此投入重金，有许多合作的空间；虽然治疗糖尿病、肥胖的药品需求很大，但是机理比较复杂，研发周期长，就超过了和黄医药目前的能力范围。
在选定靶点之后，最早的化合物结构设计、识别主要由合作的医药巨头提供，和黄医药可以集中精力从“先导化合物”做起。用魏建中的话说，“起点非常高，就像接力棒一样，很快站到了非常高的高度”，杜莹则直接说，“站在巨人的肩膀上”。在合作过程中，和黄医药每个星期都会就研发方向设计、试验设计与合作方商量，可以借鉴其以往的历史经验，获得最新的研发知识，最大降低现金需求。2007年，和黄医药来自合作方的收入为90万美元。
现在，和黄医药的价值链从“先导化合物”开始，一直到临床研究过程。这一块都在中国进行，可以结合中国的优势资源与跨国公司的经验与资金，将新药研发的效率最大化。有分析认为，这种模式具有三个核心优势：一是速度，拿到先导化合物，至少节省两年时间；其次是质量，通过合作提高研发成功率；最后是成本，合作方会提供经费并负责新药上市后的市场推广，缩短了产业链条。
除了礼来之外，和黄现在与默克在癌症领域展开了合作，其中一项化合物已经达到“hit selection”阶段，可以向默克收取“里程碑”的费用。另外，与美国强生在炎症和免疫学的化合物研发也开始了合作。
目前，HMPL-004已经在美国和欧洲进行临床二期研究，争取2009年进入临床三期，被认为是“所有中国药企中在美国做到最后续的项目”，该化合物是从中国传统中药中提取而来，其成分得到很好的描述。HMPL-002也已经在美国进行临床一期研究。魏建中清晰地解释了在美国进行临床研究的商业意义。“中国市场虽然增长非常快，但份额大概只占5%，如果研发只盯着中国市场，迟早是要被别人打下去的。研发投入大，如果能够把标准提高一些，就能面向全球回收成本。”
而根据和黄医药科技的年报，和黄医药未来的战略是“继续与跨国医药巨头形成战略联盟，同时就选择全球合作者进行先导化合物的研究，并利用中国研究成本优势和丰富的病例资源强化自主的临床研究”，并认为和黄医药的价值已经开始展现出来，当然这种价值现在离丰厚的财物回报还非常遥远。
魏建中说，他以前的老板经常说，“即使是最小的生物制药公司，也应是全球性的公司”，作为一个新生的公司，“我们不可能像大型公司一样几乎在每条线上都有位置，新药开发没有国界，关键是在一整条价值链中，找到合适的定位，有所贡献。”而杜莹则从产业的角度来描述执意进军新药研发的意义，“历史上没有制药公司依靠仿制药做大，中国制药公司一定要意识到，必须形成自己核心研发能力。”
虽然其中的内在逻辑是我们耳熟能详的，然而，不同的是，在全球化的时代，“自主研发”也有了新的涵义，即如何更有效地整合全球资源，对接全球市场。最能体现这种变化的或许是和黄医药的口号――“In China，For Globe”。
（本报记者李海强 黄锴对本文亦有贡献）
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